В самом начале нужно определиться с тем, что такое стартап.
Стартап — это команда необычных людей, которая готова проверить ряд рискованных гипотез с минимальными затратами ресурсов, найти точки роста, превратить проект в устойчивый бизнес, который начнет расти экспоненциально.
Стартап отличается от бизнеса тем, что он нацелен на создание Продукта и должен или найти правильные точки быстрого роста или умереть.
В 2009 году я впервые оказался в роли CTO, и с тех пор был в ней в большом количестве стартапов. В стартапах было разное количество сотрудников в IT и других отделах. Все компании имели различные организационные структуры, корпоративные культуры. У них были разные основатели, разные инвесторы и разные менторы. Однако в самом начале все они строились на доверии и партнёрстве.
Доверие — это основа любых отношений. И особенно в бизнесе, который невозможно построить без доверительного партнёрства. Доверие должно быть всеобщее — все должны понимать, что делают одно большое, нужное и классное дело, причём, с весьма ограниченными ресурсами. Все стремятся сделать компанию процветающей, а не тянут одеяло на себя. У всех отделов свои точки зрения на развитие компании и это нормально — у всех разные задачи, опыт, взгляды на вызовы, с которыми компания сталкивается, способ и приоритет их решения, но именно из этого рождается вектор движения всей компании.
Партнёрство — это объединение ради взаимной выгоды. Партнёрство также должно быть всеобщим — инвесторы вкладывают в компанию деньги, а сотрудники, в том числе основатели и директора, — своё время, опыт и способности. Инвесторы на выходе получают мультипликацию своих вложений, а сотрудники — профессиональные победы и новый опыт. Не должно быть «эксплуатации» — будь то прокачка своих знаний и умений за счёт денег инвесторов или использование в проекте только имеющихся опыта, знаний и умений сотрудников — должен быть взаимный рост. Эксперименты, пробы, ошибки и выводы — это и есть рост. Это и есть стартап.
Схема, расположенная в самом начале заметки, — это собирательная схема структуры стартапа, которую я построил на основании того, как изнутри выглядели проекты, в которых я принимал участие. Естественно, в каких-то из них не было одних отделов и команд, а в каких-то — других, но их обязанности, если они были востребованы, распределялись между остальными участниками.
Самая частая замена, с которой я сталкивался, это замена Команды Управления Продуктом ( Product Management Team ) на совет, состоящий из CEO, CTO и ещё одного или двух директоров.
Продуктовый Отдел ( Product Division )
Раз уж зашла речь о части Продуктового Отдела ( Product Division ), то давайте рассмотрим основные функции, которые он должен выполнять.
Команда Управления Продуктом ( Product Management Team )
За Продукт отвечает Команда Управления Продуктом ( Product Management Team ). Продукт или продукты — это то, что используют клиенты. Это то, что создаёт добавленную стоимость, решает проблемы, удовлетворяет потребности и за что хотят платить люди. Основные задачи Команды Управления Продуктом ( Product Management Team ):
- исследовать рынок, на котором работает Продукт;
- определять способы использования Продукта и способы взаимодействия с ним пользователей;
- делать Продукт удобнее и развивать его в направлении, которое нужно большинству пользователей;
- увеличивать базу постоянных, довольных и платящих пользователей.
Другими словами, задача Команда Управления Продуктом ( Product Management Team ) исследовать, анализировать, отделять зёрна от плевел, важное от неприоритетного, то есть быть связующим звеном между Бизнес Отделами ( Business Development ) и IT Отделом ( IT Division ).
Если Команда Управления Продуктом ( Product Management Team ) такая важная, то почему её так часто нет в стартапе как самостоятельной единицы? Ответ весьма прост. Во-первых, в самом начале стартапа есть видение, что нужно делать и какие гипотезы нужно проверить. Команда Управления Продуктом ( Product Management Team ) становится нужна, когда стартап уже проверил свои гипотезы, нашёл точки роста и начинает, опираясь на эти точки, постепенно превращаться в устойчивый бизнес. Во-вторых, найти хороших специалистов по продукту, так же как и хороших IT специалистов, крайне сложно.
Команда Дизайна ( Design Team )
Эта команда отвечает за то, как выглядит и насколько удобно то, что продают Специалисты по Продажам ( Sales Manager ) и чем пользуются клиенты — то есть Продукт.
Визуальный дизайн делится на два основных направления: UX и UI.
UX — это User Experience ( опыт пользователя ) — то, какой опыт/впечатление получает пользователь от работы с интерфейсом Продукта. Удается ли ему достичь цели и насколько просто или сложно это сделать.
UI — это User Interface ( пользовательский интерфейс ) — то, как выглядит интерфейс и то, какие физические характеристики он приобретает. UI определяет, какого размера и цвета будут элементы управления, удобно ли будет пользователю попадать мышкой или пальцем в элементы управления, удобно ли будет читать и воспринимать текстовую и графическую информацию.
Обычно наличие UX специалиста — это привилегия крупных компаний. В стартапах зачастую можно встретить только UI специалиста.
Команда Поддержки Клиентов ( Customer Support Team )
Задача этой команды — помочь клиентам использовать Продукт по назначению, помогать, если пользователь в чём-то запутался, а также собирать проблемы, которые возникают у пользователей, и вести учёт частоты их появления.
Самые частые проблемы передаются в Команду Управления Продуктом ( Product Management Team ) и запускают новый цикл улучшения Продукта.
Команда Исследований и Анализа ( Research and Analysis Team )
Можно управлять только тем, что можно измерить. Соответственно, чтобы строить бизнес, а не заниматься хобби, нужно иметь метрики относительно состояния бизнеса:
- CAC ( Customer Acquisition Cost, Стоимость Привлечения Клиента ).
- DAU / WAU / MAU ( Daily / Weekly / Monthly Active Users, Количество Ежедневных / Еженедельных / Ежемесячных Активных Пользователей ).
- Retention ( Удержание, то есть частота использования и возвращаемость ).
- LTV ( Lifetime Value , Средняя выручка за весь срок взаимодействия с клиентом).
- CR ( Churn Rate, процент платных пользователей, отказавшихся от использования продукта ).
- AP(P)U ( Average Revenue Per (Paying) User, Средний Доход На одного ( Платящего ) Пользователя ).
- ROI ( Return On Investment, Окупаемость инвестиций ).
- EBITDA ( Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, аналитический показатель, равный объёму Прибыли до вычета расходов по выплате Процентов, Налогов, Износа и Начисленной амортизации ).
Так же нужно анализировать воронки продаж и пользователей, когорты и другие показатели.
Именно этим и занимаются специалисты из Команды Исследований и Анализа ( Research and Analysis Team ).
Коммерческий Отдел ( Commercial Division )
На плечах этого отдела лежат очень важные для бизнеса задачи: продажа создаваемого компанией Продукта ( Sales Team ), а также поддержка клиентов в вопросах связанных с организацией работы с Продуктом и частично связанных с использованием Продукта, взаимодействие и помощь крупным клиентам ( Accounting Team ).
Я считаю, что планы и успехи этого отдела должны быть максимально открыты внутри компании. С одной стороны, это помогает всем в компании видеть, что их работа востребована и полезна, а это отлично поднимает командный дух. С другой стороны, это помогает специалистам из Коммерческого Отдела ( Commercial Division ) быть в тонусе, гордиться своими достижениями и быть уважаемыми своими коллегами.
Однако то, что может возвеличить компанию может её и погубить. Самые серьёзные ошибки, которые могут привести к драматическим последствиям для всей компании, как показывает практика, могут быть допущены именно в этом отделе. Среди них я бы особенно выделил две:
- Продажа клиенту не того продукта, что создаёт компания. Бывают, конечно, неумышленные ошибки — новый сотрудник не полностью или не совсем точно понял как работает Продукт. Обычно их достаточно легко исправляют Команда бизнес-поддержки ( Accounting Team ) или Команда Поддержки Клиентов ( Customer Support Team ). Но к большому сожалению бывают случаи, когда Специалисты по Продажам ( Sales Manager ) ради личной кратковременной выгоды приносят в жертву среднесрочное и долгосрочное будущее компании, а также могут свести на нет труд всех своих коллег из других отделов. Это ситуации, когда ради выполнения плана или получения премии Специалисты по Продажам ( Sales Manager ) начинают «впаривать» вместо того чтобы продавать. Под «впаривать» я подразумеваю ситуации, когда Специалисты по Продажам ( Sales Manager ) специально описывают клиенту тот функционал, который он хочет, а не тот, которые есть в Продукте, а также случаи, когда Специалисты по Продажам ( Sales Manager ) соглашаются с клиентом и обещают добавление в Продукт функционала, который «так нужен этому клиенту» не согласовав это ни с кем. Естественно, «впаривание» в последствие всегда выливается в негативную ситуацию с клиентом, которая вредит репутации компании и очень сильно осложняет работу всем остальным сотрудникам компании.
- Попытки продажи Продукта не той Целевой Аудитории. Например, Продукт рассчитан на массовое использование малым и средним бизнесом, а Специалисты по Продажам ( Sales Manager ) пытаются продать его крупному бизнесу, так как так проще или только это у этих специалистов получается. При этом с продуктовой и технологической точки зрения взаимодействия с Продуктом сегмента малого и среднего бизнеса и сегмента крупного бизнеса отличаются кардинально.
Если компания работает в формате B2C, то Коммерческий Отдел ( Commercial Division ) привлекает Партнёров, которые обычно участвуют в формировании выручки, а при работе в формате B2B задача Коммерческого Отдела ( Commercial Division ) привлечь клиентов, которые являются конечными пользователями Продукта.
Отдел Маркетинга и Взаимоотношения с Внешним Миром ( Marketing & PR Division )
Если компания работает в формате B2C, то Команда Маркетинга ( Marketing Team ) отвечает за привлечение пользователей, которые, используя Продукт, получают что-то от Продукта или Партнёров или дают то, что нужно Партнёрам.
Самая интересная и самая сложная часть работы Команды Маркетинга ( Marketing Team ) — это поиск новых и не очевидных каналов и способов привлечения пользователей с большой ёмкостью. Ведь сражаться с бюджетами корпораций в очевидных каналах дистрибуции для стартапа нереально.
Именно Команда Маркетинга ( Marketing Team ) является той силой, которая влияет на очень важную часть метрик компании: ( Daily / Weekly / Monthly ) New Users, CAC, ROI, а также верхнюю часть воронки пользователей.
Команда Взаимоотношения с Внешним Миром ( PR Team ) работает для формирования бренда и долгосрочной репутации компании, что позволяет легче находить новых клиентов и партнёров.
Общие Ресурсы ( Shared Resources )
Эти команды чаще всего находятся на аутсорсе, но некоторые иногда могут быть и внутри стартапа.
Финансовая Команда ( Finance Team )
К ней обычно относится бухгалтерия и финансисты, которые управляют денежными потоками компании.
Команда по Работе с Персоналом и Офисному Администрированию ( Human Resources and Admin Team )
Эта команда отвечает за то, чтобы в офисе компании было максимально комфортно работать, начиная с эмоциональной атмосферы и удобства ( HR ) и заканчивая тем, чтобы все мелочи, которые пока не понадобятся и не замечаешь, всегда были в наличии ( Admin ).
Также Команда по Работе с Персоналом ( HR ) обычно ещё занимается подбором и сопровождением кандидатов на всём их пути до радостного момента становления частью команды компании.
Юридическая Команда ( Legal Team )
Хорошее юридическое сопровождение стартапа важно также, как и финансовое.
IT Отдел ( IT Division )
Устройство IT Отдела ( IT Division ) я вынес в отдельную заметку, так как хочу описать более подробно.
Взаимодействие между отделами
Я всегда придерживался мнения, что верхнеуровнево взаимодействия межу отделами должны строиться по модели «чёрного ящика». У отдела должен быть единый вход, чтобы можно было обсудить и передать ему что необходимо сделать и когда ожидается получение результата. Внутренние процессы отдела для достижения поставленных целей меня, как заказчика, должны интересовать мало. Для меня главное — результат в тот срок, что мы оговорили.
Ваши коллеги должны быть хозяевами в своих областях. Не нужно пытаться лезть в их работу и контролировать её. Точно так же как они должны считать вас хозяином в вашей области и не должны пытаться залезать в вашу работу.
Оставьте комментарий